Sparebanken Norge

Velkommen til årets kapitalmarkedsdag for Sparbanket Norge. I år har vi gleden av å ønske velkommen til solfyllte Kristiansand, som er en av våre to hjembyer. Vi har et veldig spennende program her i dag, som vi gleder oss til å ta dere igjennom. The first thing we are going to do is to hear Jan Erik Kjerpeseth talk about our results in the second quarter, and we invite you to a question and answer session after that. After that we are going to take a short break before we tell you a little bit more about our shared product companies, which we have had the pleasure of having with us today. Vi i Sparebanken Norge har store ambisjoner for hva denne banken skal bli i fremtiden. Vi må også kunne fortelle litt om hvordan vi skal lykkes med det, og det skal Jan Erik ta oss gjennom til slutt. Før vi kommer dit, så ønsker jeg velkommen til Jan Erik Kjerpeseth, konsertsjef.

Tusen takk for det. Veldig kjekt å ønske dere velkommen i Kristiansand denne gangen. Det dere ikke ser som føles på stream, det er at dette møterommet heter Stup, og det er en veldig god beskrivelse på hvordan vi har opplevd dette første året som Sparbank i Norge. Vi opplever at vi har stupt i det. Vi har fått til utrolig mye, tenker vi, dette første året. Det er det fjerde hele kvartalet som Sparbank i Norge. Og vi er veldig godt i gang med å bygge en ny nasjonal sparbank, tufta på gode sparbankverdier. Og mens vi bygger denne banken, så presterer vi ganske bra, og det skal jeg komme til etter hvert i denne presentasjonen. Som Hans Olav var inne på, så er det fullt mulig å stille spørsmål til denne gjennomgangen og til kvartalstalene våre, eller strategien våre, eller andre temaer rundt Sparmanken Norge. Det gjør dere til denne e-mailadressen, og så skal vi prøve å svare det på spørsmålet etter beste evne, etter min første gjennomgang. Vi er inne i en tid der vi er i ferd med å bygge et veldig solidt utgangspunkt for å bygge en sterk nasjonal sparebank med sterke finansielle prestasjoner. Akkurat nå er vi inne i en tung investeringsfase der resultatene våre er preget av en del ting som ikke vil være vedvarende i 2007 og 2008. Vi har en kapitaldekning som er godt over mål, samtidig som vi ikke har fulgt ut kapitalsynergiene som kommer som en del av denne fusjonen. Vi har betydelige fusjonskostnader i 2026, selv om de vi avtar i 2027, så vil det også være litt preget av det i 2027. Vi har bare delvis effekter i kostnadssynergiene som vi har målsatt, enten det gjelder bemanning eller IT-synergier. De viktigste IT-synergiene kommer etter teknisk fusjon, som vi ser i oktober, der vi er ute. And then we are in a heavy investment phase before we get income on national distribution, where we have to establish ourselves in all the big Norwegian cities, where Sparbank Sør and Sparbank Vest did not have an office before. Men selv om vi investerer, selv om vi er en bank i støpeskjea, så er vi opptatt av, og også i denne perioden, nå våre finansielle mål. Enkapitalavkastningen hittil i år er 15%. Det er godt over målet på 13%. Det er vi veldig stolte over, at vi klarer å holde to tanker i hodet samtidig. Investere, bygge, fusionere og samtidig prestere godt. Og det gjør vi ikke bare på de finansielle måltalene, men det gjør vi også når det gjelder å ta markedsandeler. Jeg tror dette er en god indikasjon på at Sparbanket Norge er veldig godt tatt imot i etablerte markedsområdet, og så ser vi en begynnelsen på at vi også er i ferd med å bli veldig godt tatt imot i de nye geografiene, så vi er i ferd med å ansette folk, eller akkurat er i oppstarten på dem. A 12-month growth, and this is per Q1, because that's when we have numbers from our other big competitors. But if we look at our growth numbers per Q1, compared to the other big banks, Norwegian-based banks, we see that we are market leaders, or those who take the most position both on the personal and business markets. The 12-month growth was 8.7 per Q1, and 7.1 on the business market, and well over, or in parity, with what the other big banks performed. Banktriften, som ligger til grunn for Q2, og en del av de viktigste nøkkeltallene i kvartalsregnskapet vårt. Enkapitalavkastningen kvartalsvis, 14, vil ha et resultat per enkapitalvis i Q2 på 3,87 kroner. Vi har en god vekst som jeg var inne på, ikke bare per Q1, men også per Q2. Vi har en 12-månedsvekst for personmarkedet på 8,2. Jeg har lyst til å løfte fram PM-divisjonen i Sparbanket Norge, som leverer veldig god vekst. Hvis vi ser på veksten vår, siste 12 måneder, X bull, så er den på 5,6%. If we compare it to our competitors, it would have given another place in the pension market. A very good growth in total, but also a very good growth ex-bulder, which is a growth engine for Sparbanket Norge over time. Brede Borgen Kristiansen, Ingrid Paasche, Jan-Stale Hatlebakk, Simen Løven Aarskog Brede Borgen Kristiansen, Ingrid Paasche, Jan-Stale Aarskog Utfordrende rentenetto ser vi for alle bankene akkurat nå, også for oss. Rentenetto er ned, lavere enn det har vært på ganske mange kvartaler, så press på rentenetto er en utfordring for alle de norske bankene, også for oss. Vi har en situasjon med økte markedsrenter som har gitt et kortsiktig press på rentenettoen. Dette tror vi vil bebedre seg i de kommende kvartalene. Ingrid Paasche, Jan-Stale Hatlebakk, Simen Løvde, Ingrid Paasche, Jan-Stale Hatlebakk, Simen Løvde Ingrid Paasche, Jan-Stale Hatlebakk, Ingrid Paasche, Jan-Stale Hatlebakk, Ingrid Paasche, Vi har en kostnadsprosent i dette kvartalet på 30,8, som er litt over måltalet vårt, og en underliggende kostnadsvekst på omlag 2,2 prosent, inklusive den investeringen vi gjør i nye markedsområdet akkurat nå. Vi har en konservativ lånebok. Det ser vi særlig på tapstalen i dette kvartalet. Holder vi braget utenom, så har vi en inntektsføring på 3 millioner på tap. Vi har en robust lånebok. 68% av den samlade låneboka er boliglån til personkundemarkedet, og 99% av personmarkedsutlånet er til boliglån. Og 25% er bedriftsmarkedsutlån plus delar av porteføljen til Brage Finans, som også er orientert mot næringsliv. Vi har en fin geografisk spredning, som dere ser her. Vestland er det tyngste markedsområdet, men Agder, Rogaland, Vestfold og Telemark er store. Oslo har også begynt å få en betydelig størrelse og vil vokse i tråd med satsingen vår i Oslo-markedet, men Bulder har blant annet bidratt til å dra dette opp over tid, over et par år nå. I was so far in on the losses. Minus 3 million. Collected losses of 33 million this quarter. Low losses. Over time we have had low losses. We are very concerned about working with good credit quality, very concerned about refining, learning, having good processes in the credit area. And I think we have also found an organization within this area that makes sure that we are among the best in losses over time. and on risk in the collected portfolio. We have a strong capital position. We are also part of the capital synergy. We have a solidity goal of 15.9. We have a capital coverage of 18.1. We will become system-important from March 31, 2027. Then the demand will increase by 1%. But even with that level and that goal, we are well over... The capital goals we want to have as a SIFI bank. A solid capital situation, a starting point for good growth and good distribution in the coming years. That was a little bit about our quarter-finals. Now I'm going to share a little bit about where we are going and finally a little bit about the transformation program, which is perhaps the most important measure we have to achieve this strategic goal. Strategisk så kommer det ikke noen nytt store endringer på strategien til banken på denne kapitalmarkedsdagen. Vi er opptatt av å være en bank som er forutsigbar. Vi har lagt en strategi for Sparbanket Norge. Den er helt sikker på er riktig for det utgangspunktet vi har. Og vi har lagt ambitiøse mål som kanskje er enda litt mer ambitiøse når vi ser på utlånsutviklingen og det som skjer i boligmarkedet eksempelvis. Men vi er likevel trygge på at dette er riktig målbilde, og at dette er et ambitiøst, men realistisk målbilde for Sparbanken Norge i perioden 26-28. We have a goal of having a foreign growth of between 6 and 8%. Ex bull there in the personal market is an ambitious goal, but we see the fusion of the strength of our value proposition in the established market area, and we will also get good effect from the new market area later. The business market, I mentioned that it is perhaps the area where our value proposition with Sparbank Norway is. Vest, Jan Erik Kjerpeseth, Hans Olav Ingdal, Med fornuftig risikoseleksjon er vi ganske trygge på at vi skal få til over tid i denne perioden, og vi er nesten på dette nivået allerede uten å ha fått full effekt av investeringer i nye markedsområder. Bulder ligger litt bak målet vårt i år, men er ganske trygg på at vi skal nå 100 milliarder ved utgangen av 2028. I Bulder-historien har veksten svinget litt fra kvartal til kvartal, år til år, men det underliggende der er vi ganske stolte over og ganske trygg på at vi har lykkes med noe som er unikt og som kommer til å gi oss denne veksten over tid og et lønnsomt konsept. Over tid som når 100 milliarder i utlån innen 2028. Når det gjelder Frende Brage og Borea, så går jeg ikke i detaljer på det. Vi økade målsettingen for Borea i dette kvartalet. Vi hadde 34 milliarder ved utgangen av 2028. Nå har vi økt målet til 50 milliarder, men da innen utgangen av 2029. Borea går seg i grine, og det skal Hilde komme tilbake til etter hvert. A little bit about where we are going. We have a very clear goal in line with our stakeholders, or the consensus in the General Assembly, if you will. We will be among the best savings banks in banking and equity management. We have been over time. We are completely confident that we have what it takes to get it going when we get out of this phase of investment, to get the right commitment in place, to realize the synergies that we are in the middle of realizing. Brede Borgen Kristiansen, Ingrid Paasche, Jan-Stale Hatlebakk, Simen Løland Aarskog And then we are going to be a community builder that Norway would be poorer without. We are heavily represented on Arndalsuka, as some of you may have already seen. We have a power in the common good with 60% community ownership that no one else has. We are going to share, among other things, 1.5 billion in the gift of the common good goal this year. That puts a footprint that is unique for Sparbank Norway. With the basis of these goals, we have some positions that we are in the middle of building. We are working intensively to build a land-growing trademark and to be present in the biggest cities. I am quite sure that the name we have taken has given us a lot of help in, among other things, high knowledge, rapid for a completely new trademark. We will come back to our product company platform, which is part 2 on the capital market day, so I will not talk more about it now. I am quite confident that we have built an exciting foundation to be a good consolidator in the Norwegian savings bank sector. We are in a business that is in an exciting break time. There will be no more savings banks, but our position is that we are very concerned that it must be a choice that the individual savings bank makes itself, through a one-capital model that we are fighting hard for right now. Men så tror vi at noen vil tenke at de ønsker å være med på et større prosjekt, og da håper vi at vårt prosjekt er spennende nok til at vi kommer styrka ut av den brytningstiden som spavangsektoren står i. So skal vi være i front på digitalt salg og effektive arbeidsprosesser. Der har vi veldig spennende prosjekter, blant annet innenfor kreditverktøy på bedriftsmarkedet, kreditverktøy på personmarkedet. Vi øker stadig digitalt salg. 23% av forsikringssalget vårt er digitalt. Langt over 90% av spareavtalesalget vårt er digitalt. Vi tar stadig nye steg i forhold til å sikre en effektiv og god kundopplevelse når det gjelder digital distribusjon også. So skal vi være en bank med lav kompleksitet og Norges mest kostnadseffektive bank. Nå ser vi at andre smaler litt inn det de skal holde på med av andre sparbanker. Det har vi gjort veldig lenge. Vi er veldig opptatt av at det vi skal gjøre utover å drive med utlån og innskudd i person- og bedriftsmarkedet, det skal vi ha forutsetninger for å gjøre best. We have been quite restrictive with what types of product companies, what types of incentives, what types of investments we make over time. It has been about helping to keep the costs down, the complexity down. We will continue to do that, even though we have become a larger bank. We will succeed with Bulldar and establish Norway's most exciting digital challenger. We may already be there, but we will ensure that we succeed well on the way to 100 billion for the Bulldar concept by the beginning of 2028. Det går ikke i detalj på disse prioriteringene, men vi har brutt alt dette ned til helt konkrete ting. Noen av disse vil jeg sekundere på videre i presentasjon, som blant annet kostnadssynergier, kapitalsynergier og andre ting. Og så skal vi snakke litt om noen av disse tingene også i den siste delen, blant annet den kulturen som er kanskje det aller viktigste driverne for de resultatene, og det prosjektet som vi står i akkurat nå. Ingrid Paasche, Jan-Stale Hatlebakk Ingrid Paasche, Ingrid Aarskog Driftskostnadssynergier på over 425 millioner, der er vi godt i rute, skal komme tilbake igjen til det. Fundingssynergier er betydelige gjennom fusjon, de vil bli gradvis faset inn mot 2030. Kapitalsynergierne, der har vi kommet ganske langt, ikke så mye igjen, og så har vi fusjonskostnader som vi ønsker å jobbe hardt for, og holde under 380 millioner kroner. If we look at some of the key figures that are down there, our fusion costs are PT 254 for 2024-2025, 49 million in fusion costs so far this year. We expect to get 52 million more in fusion costs in the second half of the year. And then we get a little fusion cost in 2027, not so much in relation to the total number of 380, but around 25 million in 2027, as you can expect. If we look at the cost synergies, we are in line with the goal there. We will be able to achieve a minimum of 425 million. A large part of this is cost synergies at IT, which came after the technical version and from 2020-2027. That was a little bit about where we are going, and then I will tell you a little bit about the most important overrun projects we are working on to make sure we get there. Vi har satt ned et transformasjonsprogram som vi sekunderer på i styremøtene og i alle konsernledermøtene, som har seks hovedbolker som vi må få på plass i løpet av 2026 og 2027, sånn at vi er fullt på plass der vi skal være i 2028, både resultatmessig og organisatorisk. Det består av disse seks delene, vi skal sekundere veldig raskt på hver av disse seks punktene. Nytt hovedkontor i Kristiansand. Vi har en funktionsavtale, den har vi tenkt å holde. Vi er veldig opptatt av å bygge en sterk hovedkontorstruktur rundt Kristiansand og Bergen, Jonsvold og Markens etter hvert. Vi kommer til å investere om laget en halv milliard her nede. Det tror vi er lønnsomt. Vi kommer til å jobbe om å trimme prosjektet slik at det står seg økonomisk. Vi tenker at dette kommer til å bli kanskje det mest spennende Head office in the rural areas. I know that Å Energi will compete hard for that position, but we will give them tough competition. We will be an ecosystem that the best people in this region want to work in. This head office is an important part, an important building block. Vi er ute med dette prosjektet. Vi forventer at vi kan flytte inn i dette i 2028, på tampen av 2028. Ingenting vil jeg glede meg mer enn at vi kunne invitere til kapitalmarkedsdag i dette bygget i 2028. Jeg tror det kommer litt tidlig, men vi kommer i hvert fall til å kunne invitere til kapitalmarkedsdag i 2029 i Nye Markens. Det andre er at vi jobber veldig sterkt med Tieto Evri for å redefinere samarbeidet. Vi har inngått en partneravtale med Tieto Evri som gir oss et veldig godt utgangspunkt for å kunne utvikle fremtidens digitale løsningar sammen med Tieto Evri i et annet partnerskap enn det vi har hatt historisk. Two important building blocks in this project are, of course, that we succeed in technical integration, both for Sør-Vest in October and Oslofjord in the beginning of 2027. So jobber vi veldig målrettet med det som veldig mange har hørt om veldig lenge, men som ingen har sett, ny kjerne i Tieto Evri, og moderniseringen av den kjernen som er der. Der har vi kommet et godt stykke på vei, og vi ser for oss at i løpet av første halvår 2027, så har vi fått på plass hovedbyggesteinene i den moderne kjernebankplattformen til Tieto Evri, og vi skal være en viktig partner for Tieto Evri i forhold til å få dette på plass med en stor bank. De har testet ut ganske mye av dette med mindre sparebanker, But we haven't tested it with a big bank, and we're going to be pioneers. And we're working very hard on that. It's not forever until we're done with the first half of the year in 2027. So we see the contours of that we're going to succeed, and we see the contours of that we're going to get to the place and solve this Gordian knot that's been talked about for a very long time. Then we work with AI. We work practically with AI. We have trained many of our most competent employees who are curious about AI. Over 70 employees are AI-champions who are spread across the entire bank. They have the responsibility to be curious about which areas we can work more efficiently with higher quality and better efficiency by using AI. And we have come a long way. We see that we have use cases that give great value, increase both quality and reduce resource use to the bank. And then we have also tried to focus a little of the investment in the next period towards two special areas, anti-whitening and credit. Vi tror at går vi for brett ut her, så får vi mye preik og lite handling, så innenfor disse områdene er vi ganske trygge på at vi har veldig spennende use cases som kommer til å gi veldig spennende effekter både på kvalitet og ikke minst på ressursbruk over tid. Vi skal snakke litt mer om det i panelet vår til slutt i dag. So er vi inne i en digital verden der ting er i veldig endring. Der har vi investert ganske mye i en plattform som vi nå skal begynne å høste av. Og målbildet vårt når det gjelder digital låneflyt er jo at vi skal klare å gjøre akkurat det samme i digitale flate som rådgiverne gjør av skreddersøm i kontornettet. En kjempeutfordring, for veldig mye av dette er vanskelig å få til digitalt. Simulere, for eksempel, sånn som dette eksempelet illustrerer, hvis du stiller med 50 000 mer i egenkapital, hvor mye kan finansieringsbeviset mitt, hvor mye kan lånerammen min da øke med? Disse tingene ønsker vi å få til digitalt. Ingen har fått dette til digitalt. Vi tror at målbildet vårt må være at den samme skreddersømmen som rådgiverne våre gjør i kontorkanalen i dag, må vi klare i digital flotte. Det er viktig for personmarkedet i banken, men det er ekstremt viktig for den videre bullarveksten at vi lykkes med finansieringsbevis, og at du får den samme låneutmålingen på det finansieringsbeviset i bull der, digitalt i banken, så du fører kontornettet. One of the things I am most proud of at IT in the last few years is the foundation we have built through what we have called the hand on the wheel, which was later called the cred intent. We have built an infrastructure that has taken out the decision-making models from Tieto and Evry. og utvikla modeller selv, så gjør at vi i mye større grad klarer å parametersette de tingene mye raskere enn vi kunne gjort med en ekstern leverandør i forhold til å tvike og tune på låneflyten vår løpende, slik at vi stadig beveger oss i retning av det målbildet som jeg viste på det forrige lysbildet. Dette skal vi jobbe videre med. Kreddverktøyet er på plass. Alle skal ta i bruk det nye saksgangsverktøyet vårt etter teknisk fusjon. Både kontorene i Vest og tidligere kontorene i Sparbankens Sør. Og så skal vi jobbe videre med å utvikle finansieringsbevis som ikke er så langt unna for Bulda først. Og så skal vi finetune dette over tid slik at vi blir helt i front når det gjelder å skreddes i Bulda. Bål i lån til kundene våre gjennom digital flate. Kundene skal få velge, men vi skal klare det samme i digital flate som vi klarer når de møter oss i et kontor. Veldig viktig transformasjonsprogram. Så er vi på bemanningstilpassing, som også er viktig. Vi er en bank som ikke 100% tilpasser den ressursallokeringen og de bemanningsrammene som vi ser for oss i en ny nasjonalbank. Vi gjør også tilpassinger i stabilstøtte for å gi rom for den geografiske ekspansjonen vi har. Vi står i, så vi ser for oss at vi skal redusere antall årsverk med mellom 100 og 120 i den prosessen vi ser i nå. Står i nå for stab og støtte, PM-sør og direkte bank. Og når vi er fullt ut implementert med nye kreditverktøy, så skal vi også gjøre tilsvarende øvelser på kundedivisjonen og teknologidivisjonen når vi er litt lengre fremme. Dette gjør vi for å være konkurransedyktig. Vi ser det er press på rente netto. Vi ser at alle de andre bankene også gjør betydelige endringer på bemanningssiden, og vi ser også at vi også må gjøre justeringer for å tilpasse det fremtidsmålet vi ser, enten det gjelder ny satsing eller det teknologiske skiftet vi står i, blant annet med AI. Brede Borgen Kristiansen, Ingrid Paasche, Jan-Stale Hatlebakk, Simen Løn In the fourth quarter, we will probably have between 60 and 80 million with working food packs, which is part of the food adaptation we are doing. Therefore, we have gone one step further this quarter to guide a little more precisely on what the sum of all these things is when it comes to the cost picture for the bank. Our overall goal is to have a flat cost development from 2026 to 2028, which will also absorb price and wage growth, and not least our investments in the new market area, with other cost approaches, cost synergies, and so on, which is in line with what we have seconded. What we indicate today is a cost level between 4.3 and 4.4 billion for 2026, including 60-80 million in turnover costs in the fourth quarter. Something down in 2027, 4.115 billion and a high estimate of 4.3. And then we will go back to our 2026 numbers in 2028. where we estimate that we will have a collective cost level for the companies between 4.3 and 4.4 billion kroner. We hope that this gives a better indication of where we should be cost-wise when we look at synergies, investments, IT synergies that we have developed, and so on. Finally, national distribution. We have done a lot there in a short time. We are in line with what we communicated at the end of last quarter. No new office establishments came to this quarter, although some may have seen that we have made quite quick decisions later with MoIrana. But we believe that with the things we have announced, we have the office structure we need. Thank you very much. So that was a little bit about transformation. When we are done with these six things, we are well on the way to the strategy goal that I have gone through for Sparbanken Norge. That means that we are at an incredibly good place in 2028 if we succeed with this, and we will succeed with this. Så har jeg vært gjennom litt om kvartalstalene våre, litt om hvor vi skal, og litt om det aller viktigste prosjektet vi har i gang for å lykkes til at vi kommer dit. Så med det, Hans Olav og Brede, så er vi klar for spørsmål og svar, og jeg ønsker dere velkommen frem. We have discussed the intervals, and the intervals are pretty tight in percentage when we indicate... In this there is Borea Brage, among other things, and a one-year-old who is quickly difficult to estimate the cost level. We see that this quarter. If you get high activity, you also get to go down. It's quite comfortable with the size of step 3, and also what we define as the K-portfolio in the bank. We have a lot of greater engagement that we work well with, as we see the accounts have a healthy message on. So don't worry about the loss side. We also have a quarter with very low losses.

I can also say that in step 3 there are a lot of loans in quarantine time, which we know will go out of quarantine in the next quarter, which makes step 3 a little higher than it might be in a little while.