Kjell Group AB (publ)

Godmorgon och välkomna till presentationen av vår bokslutskommuniqué för 2025. Det fjärde kvartalet, det kvartal som oftast är viktigast för retailen, har varit händelserikt för oss. But unlike an ordinary fourth quarter, it is not really about the predictable season logics when you are in a transformation, as we do. We have initiated and implemented a number of initiatives that are outside the running administration of the company. Some of these effects will be visible sooner or later, but it also affects the outcome of the quarter. Our presentation today will of course be about the quarter as a whole and the work that we have carried out during this period. But we were also going to take the opportunity to tell you a little about the transfer of laws we have carried out here during January and an update on some other areas that we are working on during 2026. But first we start with some important key points from the quarter. On the group level, we had a turnover drop of about 10% in the quarter. Precis som under tidigare kvartal under året så hänförs mycket av tappet till vårt danska dotterbolag AV Cables även under det fjärde kvartalet. Om vi tittar på den svenska och norska verksamheten så tappar även den omsättning under det fjärde kvartalet. Att vi under den andra halvan av det gångna året ägnat oss åt en sortimentsöversyn där vi bland annat rensat ut 30% av vårt sortiment har haft betydande effekt på vår lagartillgänglighet i alla våra kanaler och därmed också försäljningen. The availability of the right storage items is a problem that is not new to us, but it becomes very visible and even more real when one makes such a analysis that we are starting with. We assess that our revenue drop during the quarter is primarily due to our availability of products. At the beginning of 2025, we therefore have a storage that is too low and does not contain all the items we want to have in our future assortment. Däremot bedömer vi att den lagarnedskrivning som gjordes under det tredje kvartalet, liksom införandet av nya principer för att säkerställa framtida inkuransbehov, har haft avsedeffekt och att det lagar vi nu har är kurant. Att fylla på vårt lagar med rätt produkter är något vi kommer att arbeta intensivt med under 2026. En följdeffekt av den utrensning som gjorts är att vi har frigjort kapital från äldre lagarvaror, vilket haft positiv effekt på kassaflödet under årets sista månader. Om vi tittar på marginalsidan så ser vi en starkt bruttomarginal i kvartalet. En del av denna förbättring kommer från försäljning av sådana varor som vi gjorde en nedskrivning på under det tredje kvartalet. På kostnadssidan bedömer vi att vi är i kontroll över vår kostnadsbas. För att bygga in lite extra flexibilitet så genomförde vi ett mindre varsel på huvudkontoret under december. Vi vet att en omställning tar tid och vi behöver säkerställa att vi har utrymme att genomföra en del rekryteringar av sådana personer som har den kompetens som vi anser nödvändig för att göra den transformation som vi befinner oss i. Som jag precis nämnde så har det arbete vi gjort med sortimentet och lagervaror haft en stor påverkan på kvartalet. Så om vi går vidare till nästa slide så tänkte jag dyka ner lite djupare i det arbete som utförts inom detta område. Sorting. This is where it all starts. The transformation our company needs to make comes from the fact that we have a relevant and attractive sorting for our customers. If we don't have a sorting that is relevant and attractive, then it doesn't matter as much as we can in general. The starting point for our work is to clarify our positioning, our keyhole in everyday technology with a focus on supply. Det är i denna affär som Kjell's varumärke byggts upp. Det var kärna och där var expertis ligger. En positionering som kanske är än mer relevant idag än vad den var den gången då Kjell grundades. Vår sortimentstrategi syftar till att stärka och tydliggöra vår positionering, men i 2026 års kostym i form av vilka kategorier, produkter och varumärken som detta omfattar. Under the third quarter, we had the greatest focus on going through our assortment to determine which categories, subcategories and SKUs we want to invest in in the future and which ones need to be phased out. The result was that we chose to phase out about 30% of the assortment and make a larger description of older and less current goods. Under the fourth quarter we have worked further with a dedicated one-time effort for the parts of our current assortment that we want to invest further. We have evaluated our partnerships and met many of our suppliers. We have discussed how we can strengthen the collaboration and of course also the conditions for improved conditions and prices so that we have the opportunity to drive our business in a sustainable and profitable way. Att förhandla om hundratals avtal och samarbeten är otroligt tidskrävande med något som är nödvändigt att få gjort givet den situation vi befinner oss i. Efter ett par år med flertalet nedföringar av personal på grund av den negativa trend vi befunnit oss i så har vi ett litet team på sortimentssidan. Ett team som ensam inte har möjligheten att genomföra en dedikerad, fokuserad och koncentrerad engångsinsats i linje med det vi bedömer nödvändigt i nuvarande situation. Det innebär att vi har tagit hjälp av konsulter just för engångsinsatsen. Jag vet att jag inte är den enda som intuitivt sätter stolthet i att genomföra förändringar själv, att inte anställa konsulter utan göra det hårda arbetet med egna muskler. Så varför har vi då tagit in hjälp för detta arbete? Jo, för i valet mellan att ta in konsulter och därmed belasta vår resultaträkning med kostnader om de 36,1 miljoner kronor som ni ser i kvartalet, mot att göra detta arbete över en längre tid på egen hand, så har vi valt det första alternativet. Vår bedömning grundas i att det är mer gynnsamt för vår omställning att få detta arbete utfört så snabbt som det bara går. Eftersom kostnaden endast inträffar, i det fall en faktisk besparing sker, så känner vi oss också trygga med de kostnader som uppkommer för insatsen. För tydlighetens skull så omfattar arbetet som genomförts under kvartalet ungefär 80% av det scope som vi anlitat konsulter får genomföra. Därför kan man vänta sig ytterligare en kostnadspost, dock substantiellt mindre än under Q4 även under det första kvartalet då vi beräknar färdigställa arbetet tillsammans med våra konsulter. Effekten vi förväntar oss är en förbättrad bruttomarginal som kommer gradvis i takt med att vi får in nya varor till omförhandlade villkor i vårt lager. Man ska dock också ha med sig att bruttomarginalen även påverkas av produktmix och andel egna varumärken. Att arbeta med att öka andelen egna varumärken är prioriterat för oss, men det är något som tar tid. En engångsinsats är just en engångsinsats och vi är nu igång att fasa in det mer långsiktiga sortimentsarbetet. Det kommer jag återkomma till om en liten stund, men först så tänkte jag bjuda in Fredrik till att djupdika lite mer i kvartalet.

Tack Sandra. För att summera kvartalet och det gångna året börjar vi med topplinjen. Försäljningen i kvartalet uppgick till 697 miljoner, vilket innebär en minskning med 9,9% mot föregående år. För året noterar vi en minskning om 7,9%. The sales in our stores and online are decreasing in both the quarter and the whole year due to fewer transactions as a result of reduced traffic, which in part is compensated by a somewhat higher average rate. The negative development during the fourth quarter is primarily driven by dissatisfaction with the availability of the right type of products as a result of the shortage of services, which creates a gap between the expansion and expansion of new products, which in turn affects both traffic to stores and conversion degrees negatively. We can thus note that sales are decreasing mainly due to our own sorting work and not due to a weaker market. The segment distribution is still the same as the previous quarter, where Sweden decreased by 5.5% during the quarter and 3.8% for the whole year. In Norway, it is decreasing by 2.9% in local currency during the quarter and increasing by 3.7% during the year. Due to the fact that the Norwegian krona has lost strength against the Swedish, we report a negative development of 7.2% in the quarter and 0.2% for the whole year in our Norwegian segment. In Denmark, we see a continued negative development, as in previous quarters. Omsättningen minskade med 42,7% i lokal valuta under kvartalet och 40,6% för helåret. Även i Danmark noterar vi en negativ valutaeffekt till följd av att den danska kronan tappat styrka gentemot den svenska och rapporterar en negativ utveckling om 45,5% i kvartalet och 42,5% för helåret. Under året har vi stängt en butik under det första kvartalet, öppnat totalt fyra nya butiker, varav två under det fjärde kvartalet, och öppnat fem nya Shop-in-Shop-punkter hos Eko. Den jämförbara nettoomsättningsutvecklingen, beaktat dessa förändringar, landade på negativa 9,4 % för kvartalet och negativa 7,5 % för hela året. Then we move on to the gross margin, which during the fourth quarter increased to 43.2% compared to 39.4% in the previous year. As previously communicated, we carried out a one-time reduction of the stock of SEK 74.2 million during the third quarter. Including the educational effect of this reduction, the reported gross margin of the year rose to 39.2%. Effekten av försäljning av varor som påverkades av den extraordinära nedskrivningen beräknas påverka bruttomarginalen positivt med cirka 2 procentenheter under kvartalet. Exkluderat den extraordinära nedskrivningen uppgår den normaliserade bruttomarginalen till 42,3 procent för året som kan jämföras med 40,5 procent under föregående år. As a result of the extraordinary down payment under Q3, we have also chosen to adapt our new down payment principles forward, which gives us better conditions to identify concurrent goods in good time. The underlying gross margin of the year is at a level with the previous year after calculating both down payment and the effect from the sale of down payment goods. Further, the reinforcement av den svenska kronan påverkat bruttomarginalen positivt med cirka 0,5 procentenheter under kvartalet. På nästa slide blickar vi vidare mot kostnadsbasen och kan konstatera att minskningen i personalkostnader under kvartalet och helåret är hänförlig till tidigare genomförd omstrukturering inom de centrala funktionerna. Personnel costs for the quarter include restructuring costs of SEK 4.5 million and SEK 12.2 million for the whole year, in addition to work-free time in connection with personnel changes. The increase in other external costs during the quarter is primarily in addition to one-time costs in the form of consultation fees in addition to the ongoing assortment service fee of SEK 36.1 million. We note a positive effect for the whole year through lower marketing costs in the company and a lower cost base after the completed restructuring and integration of the Danish business. Currency exchange rates from the calculation of balance sheets rose in the quarter to negative 0.7 million kronor and for the whole year to positive 2.9 million, which gives a positive result effect compared to the previous year. Förstärkningen av den svenska kronan har påverkat rörelsemarginalen positivt med cirka 0,4 procentenheter under kvartalet. Då går vi vidare till nästa slide för att utveckla lite kring rörelseresultatet. Justerad EBITA uppgick till 37,8 miljoner i kvartalet, en ökning om 4,5 miljoner mot föregående år. For the whole year, the adjusted share increased to 43 million, a decrease of about 6 million compared to the previous year. The adjusted share margin increased by 1.1% in the quarter and increased to 5.4%. For the whole year, we see a marginal decrease of 0.1% and increased to 1.8%. Jämförelsesstörande poster som justerar er bita uppgick till 40,6 miljoner för kvartalet och är hänförliga till omstruktureringskostnader samt konsultkostnader för arbetet med sortimentservicen. De jämförelsesstörande konsultkostnaderna uppgick som tidigare nämnt till 36,1 miljoner. Storleken av de jämförelsesstörande posterna sticker ut men är ytterst nödvändiga för att vi ska lyckas i denna omställning. Vi har fortsatt full tro på att våra åtgärder kommer säkra en betydligt högre lönsamhet och mer tydligt värdeerbjudande mot kunder framåt. Om vi går över till nästa slide kan vi titta lite på ebitda marginal per segment. I Sverige minskade nettomsättningen med 5,5% till 534 miljoner för kvartalet med en bruttomarginal som påverkats positivt av produktmix och därmed en stärkt ebitda marginal som uppgick till 6,2%. The sales in Norway decreased by 7.2% and went up to 121 million. In the local currency, the decrease went up to 2.7%. The adjusted exchange rate went up to 4.8%, which is approximately 3% lower than the previous year and is susceptible to negative revenue development. We see a continued weak sales in Denmark. The sales decreased by 45.5% and went up to 43 million. I lokalvaluta uppgick minskningen till 42,8%. Den justerade EBITDA-marginalen uppgick till negativa 3%. På nästa slide utvecklar jag lite kring balansräkningen, där kärnkomponenterna i rörelsekapitalet, som vi benämner som core working capital, uppgick till 23 miljoner vid utgången av kvartalet. Jämfört med föregående år motsvarade en minskning med 121 miljoner kronor. In relation to the 12-month rolling sales, we see a decrease of over 5% and end at a low 1%. As previously mentioned, this is explained by a low stock market, which drives both the negative revenue development and the low moving capital. The historically low stock market is explained by the revenue reduction that was done under Q3, sales during the quarter and negotiations of supplier agreements that have delayed our purchases and deliveries during the fourth quarter. The cash flow from the ongoing business rose to 191 million and is explained by sales during the fourth quarter, limited deliveries and reduced customer service. The net debt decreased by 109 million compared to the previous quarter compared to the same quarter last year and fell in relation to adjusted EBITDA after leasing 3.4 times, which is compared to 4.1 times in the same period during the previous year.

Thank you, Fredrik. I'm going to change the focus and focus on the future. Even if 2026 has just begun, we've had enough to share with you. If we move on to the next slide, I'm going to talk about the warehouse shift that we carried out in January and the outsourcing of warehouse staff that follows this shift. Under den sista helgen i januari, alltså för ungefär två veckor sedan, så körde vi lastbilar i skytteltrafik mellan vårt gamla lagar i Malmö och vårt nya lagar i Staffanstad. En flytt som organisationen har väntat på länge, där vi går från ett fullt manuellt lagar till en lösning där Autostore Automation står i centrum. Vi genomför förändringen i syfte att få högre effektivitet i våra processer, ett bättre kapacitetsutnyttjande och en betydligt bättre arbetsmiljö för vår personal. Of course, we expect that the increase in efficiency will contribute to a more long-term profitable business model for Kjell. The move went according to plan and we could go live and open the operational business on Monday morning in accordance with how it was planned. Now that the facility has been running for two weeks, we are in a good place. We are organizing all new processes, finding solutions for special cases of different kinds when the main processes are rolling in. A number of smaller e-commerce orders, and we are talking about hundreds, have been delayed and our customer service team is working on trying to compensate the few customers whose package has been a little extra. A smaller purchase experience is of course never good, but given the big picture and the consequences that can occur in such a project, we are very pleased with how it turns out. Det är en liten bit från den effektivitet och fart på in- och utleveranser som vi väntar oss när allt är på full drift, men detta är i enlighet med vad man kan förvänta sig under en sån här process. Eftersom vi verkligen behöver påfyllning i våra butiker så har vi goda incitament att få upp just farten så fort som vi bara kan, vilket gör det extra glädjande att förutsättningarna för detta har kommit på plats redan efter så kort tid. Vi är väldigt stolta över våra medarbetare och partner som har hjälpt till att få en smidig flytt. Det blir en hel del extra timmar och arbete som ska till i sådana här projekt och det har varit fantastiskt att se hur alla har arbetat tillsammans för att komma dit där vi är nu. En följdeffekt av flytten är att vi från och med flytttidpunkten outsourcat den operativa lagerhanteringen. Driften kommer ske i våra lokaler som vi hyr och med de installationer som vi investerat i och ägar med de som tidigare var vår personal är nu anställda av vår partner. Varför gör vi då detta? Den främsta anledningen är fokus och prioritering. Vi har väldigt många förändringsprojekt att driva simultant. Ska vi lyckas så behöver vi fokusera och prioritera rätt saker. Det är en beprövad automation vi installerat med en setup som det finns beprövade metoder för att driva. Baserat på egen erfarenhet så vet jag och andra med mig var det kan uppstå flest utmaningar i en sån här setup. Grundat i denna erfarenhet kombinerat med det faktum att vi behöver prioritera och fokusera på det kommersiella erbjudandet så har vi gjort bedömningen att detta är den bästa lösningen för oss just nu. Vi tror att det ger oss bättre förutsättningar att komma upp i operationell effektivitet så fort som möjligt och utan att vi behöver försaka andra viktiga insatser. En ytterligare fördel med att vi har en outsourced lösning är att vi kan skala upp och ner verksamheten baserat på behov på ett mycket mer effektivt sätt än vad vi hade kunnat om vi hade drivit i egen energi. Vi ser också fördelar i förutsägbarheten i kostnadsbasen vilket ger oss en trygghet. Avtalet löper på tre år och medför inga specifika kostnader utöver det löpande arvode som vi betalar till vår partner. Skulle vi vara i en annan situation om tre år och då göra bedömningen att vi kan utföra arbetet mer effektivt på egen hand så kommer vi naturligtvis att överväga att ta hem processen igen. Vi kommer återkomma till hur uppstarten löper på när vi presenterar kvartalsrapporten för det första kvartalet och då även de finansiella effekterna av flytten. So if we move on to the next slide, I was going to continue with some other important efforts that we are working on here in 2026. The way forward. There are of course a lot of things you can talk about, but as I have mentioned several times, we need to prioritize. Fundamentally, our priority is to make the basic work right, so that in the future we have a long-term financial sustainable business model. Therefore, we prioritize initiatives that strengthen the conditions for increased profitability. With the risk that you get a little tired of hearing about it, there is still a focus on working with our assortment. Because even if we have come a long way in our one-time efforts to clean up and negotiate agreements, it is actually now that the real work begins. As you may remember, I talked during our last quarter presentation about the fact that it is not rocket science to run retail companies. It is about creating conditions to be able to execute quickly and with precision. Vi behöver strukturera och vidareutveckla nya arbetssätt för att bygga upp vårt framtida sortiment och fortsatt fasa ut produkter som inte längre fyller ett syfte. Säkerställa att vi har ändamålsenliga rutiner och processer, liksom verktyg som underlättar vårt arbete att köpa in rätt varor. Säkerställa att de engångsinsatser vi gjort inte blir just engångsinsatser, utan början på ett långsiktigt hållbart arbetssätt. The availability of the right goods has been a challenge for a long time, but it became more visible after the third quarter's one-time reduction, which shows that we have not had enough food with the goods our customers are asking for, but far too many of the competing goods. To come to terms with warehouse availability has a period of time that is quite long, but something we are working intensively on and will continue to do throughout the coming year. We also need to ensure that the availability is in the right channels, stores especially, but also online. The right goods at the right place is crucial and we need to rebuild relevant logic to ensure that we can meet our customers with relevant goods right where they are asked. To succeed in this, the team is crucial. We need to organize ourselves correctly, and we are doing this in several different ways. We see the need for a clear, strong and safe leadership and are therefore very happy that we have recently recruited a person who will lead our sortiment team. En erfaren ny kollega med kunskap om våra kategorier, nödvändig erfarenhet av tydligt ledarskap och med en förkärlek för just sådana här förändringsprocesser som vi går igenom. Denna person förväntas komma på plats redan under mars, något som vi är väldigt glada för. Fokus, hårdt arbete och tålamod är lederråd vi har med oss i sortimentsarbetet. Det är viktigt att vi gör detta rätt och därför behöver vi prioritera trots kortsiktiga negativa effekter. Uthållighet och tro på vårt mål är därför avgörande. Nästa punkt som jag vill uppdatera er om är AV Cables. Som vi nämnt under presentationens gång så har vi under hela gången i året sett ett drastiskt omsättningstapp i vårt danska dotterbolag Edikables. If you remember what I said during the third quarter, the underlying reason for the decline is that the business model that the company had at the time of acquisition can no longer be adapted. Previously, the purchase of parts and goods was made through producers, distributors and competitors who do not meet the requirements that we as a group need to set for our suppliers. It means that the offer to the customer looks different and has negatively affected development. In addition, cables are also affected by the lower storage availability in general. In addition, the integration of the business in the group has led to increased complexity and insufficient focus due to the fact that we have also had negative developments in the rest of the business, which has taken time and focus. Att genomföra en lyckad integration av EV Cables har därför inte prioriterat så som det hade behövts för att nå önskad resultat. I tredje kvartalet gjorde vi därför en större nedskrivning av övervärden hemföljd till denna verksamhet. Under the fourth quarter, we have evaluated the business and how it is best operated in the future. We have a plan that we believe in, but we need a little more time to make clear the details. But if nothing unexpected happens, we have no plan to cancel the business in this situation. It is an alternative we have considered, but for various reasons not chosen as a primary measure. The starting point is to restart the business, but in a way that does not burden the ongoing transformation in the source. But we will have to come back to the layout when we have all the details in place, which we do not expect to take all the time. The next important point that enables future profitability is our channel strategy. We need to be where our existing and potentially new customers are. Våra butiker är platsen där det som gör oss unika, vår höga servicegrad och kunskap gör som störst skillnad. Här behöver vi arbeta med tillgänglighet, upplevelse och konstanta investeringar i vår personal. Vi behöver också bli mer konkurrenskraftig online där kundupplevelsen behöver uppgraderas. Vi har alltså ett arbete att göra både i vårt butiksnätverk och online. I Norge behöver vi arbeta med lönsamhet och med vår varumärkeskännedom. When it comes to organization, we do a lot of work. We have, as I said, executed at a workshop at the headquarters during December in order to create flexibility. We have also initiated a smaller organization in Norway, where we bring home some central services to Sweden in order to become more resource efficient and ensure that we work as close to each other as we need during a transformation. Vi kommer att arbeta intensivt med att utveckla nya arbetssätt och strukturer och vi har också behov att ta i tur med att implementera systemstöd som stödjer hur vi vill och ska arbeta framöver. Generellt så är vi runt och stökar rätt mycket och det är såklart slitigt för organisationen. Vi kommer behöva investera i vår personal på flera sätt. to ensure that we maintain the knowledge and service level we are known for, but also to build a winning culture where we are motivated to develop and drive the business better today than it was yesterday. Right now, it's about being clear about our priorities, being open and honest with the present situation, and ensuring that we have the sustainability that will be required in the coming years. Because if there is one thing we know, it is that the road forward is not straight, that what we do today may not give results tomorrow, and some things will go wrong. Det finns många fina grundvärderingar i Kjell och de behöver vi ta hand om och utveckla. Att stärka en företagskultur är inget som sker av annat. Vi behöver jobba hårt för att bygga förtroende och få med oss våra anställda på den transformation som vi driver. Innan vi öppnar upp för frågor så har jag en sista slide att visa och den handlar om finansieringen av vår transformation. In accordance with what we publicly did here this week, we aim to make a targeted emission of 60 million to Göran Westerberg, who is the current CEO of Rusta, combined with a performance emission of 145 million, which in total is expected to give the company a capital contribution of just over 200 million after the transaction cost. Valberedningen har också föreslagit att Göran Westerberg tar rollen som styrelseordförande för bolaget från den ordinarie stämman i maj. Ett välkommet tillskott av kompetens och erfarenhet som vi många som gläds åt. Förslaget att genomföra emissionerna godkändes på en extra stämma i förra veckan och vi är nu i full gång med de sista förberedelserna. Anledningen är att vi gör dessa emissioner rätt fördelad. Dels har vi i ledningen tillsammans med styrelser och våra största ägare gjort bedömningen att bolaget under den transformationsperiod vi genomgår har en högre möjlighet att verkställa vår plan om vi har en ökad flexibilitet i balansräkningen. En förändringsresa är inte linjär, effekter kan dra ut på tiden och det är fördelaktigt att ha en viss flexibilitet. In addition, we have identified that we have an investment debt to pay off. We have systems that are not always the same, stores that need to be upgraded and a brand that needs a little more love. In addition to the initiated emissions, we have also secured continued long-term financing with our bank during the first quarter in the form of a revolving credit facility of SEK 500 million. Det avslutar vår presentation och nu öppnar vi upp för frågor.

För att ställa en fråga tryck fyrkant 5 på din telefon. Om du vill dra tillbaka din fråga, vänligen tryck fyrkant 6. Nästa fråga kommer ifrån Niklas Ekman från DNV Carnegie, varsågod.

Tack så mycket. Får jag börja med att fråga lite om lagerförändringen här, att ni plockar bort 30% av sortimentet. Kan ni säga lite grann om vad ni har plockat bort och vad ni har för avsikt att ersätta det med? Det är väl första frågan.

Come on, Niklas. We have checked which categories we have drifted away with. We have also gone through which products are empty calories that we can't make any money on. Or goods that neither contribute to the top line nor the bottom line. There are quite a lot of products that have been sold for a very small part of the sales. And it drives both the administration and it's not a pleasant customer experience either. So we've kind of strained a bit. And of course we're going to build out the assortment. And it's about focusing on some categories and going deeper into them. And this is a work that we have initiated, so I can't say exactly what it will be, but we have an overarching, I don't know what categories we want to work with, but this is something that is taking a big part now. A lot of the additions that are in place now replace upgrades of existing products, you could say.

The cash flow was very strong in Q4, but as you said, the law levels are at very low levels. Should we expect that working capital will increase dramatically in the first half of the year?

Yes, we have a very low supply and we need to invest in it. Then of course we should not go from very low to mega high, but it should be the right goods that spin nicely. But the labor capital is way too low now to be able to get back to growth in the long run.

Is it possible to quantify it in any way? Is it 100 million plus in supply and construction?

That's something I'm not supposed to answer in this situation. This is something we are working very intensively with. There is also momentum in that we are making a law change and even if it has gone well, we have had a little less inflow of it lately. So we are really looking at our forecasts when we get goods and when we want the next batch and so on. Jag vill inte riktigt gå ut och säga en siffra på det än, men vi kommer att bygga upp lag. Det är en total nödvändighet och en förutsättning.

Absolut. En annan fråga här. Ni säger inte så mycket om utsikterna i rapporten, men ni nämner ändå den här Stockdale-paradoxen som indikerar att det ser ganska mörkt ut på kort sikt. Är det så att ni ser ganska stora utmaningar i närtid, att det här kan ta lite tag att vända den här verksamheten eller bara undrar lite varför ni varför ni smög in den paradoxen i vd-ordet?

It's because I'm a bit philosophic. I think it's important that we see the situation as it is, and it's also important to communicate internally, that we all see that we're in a tough place, and you can see it. It's not a secret to do something about it. And it will take time to make big changes. Some things we initiate during the autumn will have positive effects pretty soon, but a lot of work, and maybe just like you do with the assortment, and to help develop which products we should have, it takes time. Det innebär inte att det är fel saker för det, utan anledningen till att jag försöker förmedla det här är att vi har en plan, vi tror på allting. Det är säkert inte rätt, men en del av de effekterna kommer att ta längre tid. Så det finns ju en anledning till att vi ibland tar så... Jag har kanske lite för kort tålamod och kommer att behöva jobba med det, så det är kanske lika mycket en terapi av mig själv. Men vi jobbar givetvis på så fort vi kan, men en del saker kommer att ta tid, och det måste vi vara beredda på.

But is it possible to say anything if you still believe in growth during 2026? Now we still have four quarters behind us with quite a strong sales decrease and the problem with AV Cables has basically passed the year. So there should be a chance to start growing from very easy comparisons. Can you say anything about how you see it?

I think we'll get back to Q1 when we're a little further ahead.

Fair enough, fair enough. A bit of housekeeping as well. I note for example that the writing is up quite a lot, the leasing costs on the finance method are up quite a lot. Are these the levels we should expect in the future? I assume it is linked to the transfer of stocks and so on, but are these the levels we should expect in the future?

Yes, there has been a small increase due to the fact that we have a new warehouse in Staffanstorp that has generated a fairly high post within the leasing debt and also drives leasing or interest from about 16. To this end, we have signed a couple of new contracts in the long term, stores, and we have a new head office that has also driven up the leasing debt. But it is at this level that we will be in the future.

Okay, good, good, early. Thank you very much for your answers.

Thank you.

Thank you.

Next question comes from Adrian Elmlund from Nordea.

Please go ahead. Hi Sandra and Fredrik. Good afternoon to you. A few questions from me, thank you. I would like to return a little to the money we took in, the 200 million. Can you tell us a little bit more about what you plan to do with the money? Maybe a split on Capex against Opex or something like that?

Flexibility in the balance sheet means that you either handle the net debt, of course, so we want to keep it quite balanced, which means that a large part of it will go to that, but then there is another part, and I don't really know if we... ska offentliggöra de siffrorna men där är en del som även ska gå till Capex men det kommer ju ske liksom gradvis och i takt med att vi ser förbättringar komma så att vi kommer vara väldigt mindfull av de här pengarna såklart.

Det här kapitaltillskottet har också möjliggjort att vi har kunnat säkra finansieringen framöver med en revolverande kreditfacilitet som vi kommer kunna nyttja mer flexibelt och kunna optimera vår finansiella ställning lite bättre.

Exakt, det är ett annorlunda upplägg än vi haft tidigare så det är jättebra.

You also said that you closed a store there. Can we expect you to close more stores in the future? Do you have any goals regarding net value or negative in the future?

I think it's one or two stores. We closed last year that we have one single store that we plan to close this year. In general, I don't think we have given all our stores the chance to be as profitable as they have the ambition to be. But we are now starting to set up a framework for how we are going to develop our stores. Du kan ha en butik som är lite lönsam och så länge den är det så vill vi gärna ersätta det med någonting som är mer lönsamt innan vi stänger ned. Vi har rätt korta kontrakt så vi kan jobba ganska tajt på det. Men vi har idag inga uttalade mål för ökningar av antal butiker, vilka kanaler och var. Det är någonting som är in the making. Så det får vi återkomma till längre fram.

Just det, just det. If we move to Norway, what can be done to improve the marginals? It seems to be a function of having higher market share costs. Will they continue to be higher during the year or can you say something about that?

We have been in Norway for many years, but this is a market where we really need to build up our brand knowledge, and that can be done in different ways. I can't really be there, and this is my most personal assessment, given the chance to be the success that it can actually be. So, partly we take home some costs and make sure that we make use of overhead costs effectively. Then it's also about working with what kind of offer we have, what kind of pricing we have, how do we drive the customer both online and to stores, how can we work with it in a more efficient way. So there is a lot to do in Norway and there we may have mirrored a little how we do in Sweden too much, but we need to work a little more directed towards Norway. And I think there should be good opportunities. If you look at the market in general and competitors, there should be great opportunities for us to make money in Norway on a much better level than what we have done historically.

Another question about the team is similar. Should we expect a systematical higher or lower layer, perhaps in relation to sales, after it has been re-optimized? Should worker capital be systematically changed?

When we have reached a level where we feel that this is how it is now, these are the types of goods, and we have been able to work out what kind of credit times we have, how is the working capital, how is the structure, how are we going to work? We are in all of these parameters, starting to set up new ways of working. We have a new leader who comes into the assortment and is going to put himself in a role and work with många olika analysverktyg nu och där testar vi oss fram. Generellt lagret är väldigt lågt nu. Det möjliggör inte de förutsättningar man skulle ha för att växa. Om vi ska tillbaka på en växtradio, vilket jag hoppas att vi ska, då är det andra förutsättningar vi behöver ha. Då behöver vi ha andra typer, lite större lagar. Men att det ska upp x procent eller exakt vad det ska vara, där är vi inte riktigt än. Det ingår när vi kommer fram i finliret.

And then maybe the last question here. You also say that you have negotiated some supplier contracts for better partnership and contracts and so on. It has, as I said, cost a lot, especially in the form of consulting services. Can you develop in detail exactly what you have done? And you said it takes a little time to get results. How long can it take? Vi fick ju samtidigt lite bättre bruttomarginal här i kvartalet, men jag antar att det inte är så mycket relaterat till just den här övningen då.

Nej, precis. Så tittar du på den förbättrade bruttomarginalen så är den ju lite gynnad av de varorna som vi skrev av i... Q3 and quite a lot, 2% is what it's called. There are also some positive leads with wind in the quarter, so it's like a small underlying improvement that we have also seen during previous periods during the year. But the work we are doing now, it's starting to get an effect. What we have done is to look over, we have put over the assortment when we did the cleaning, just say okay, these goods do not contribute to anything. Here are our main products that we make good money from, that the customer requests. These are the products we will continue to work with. And then we have a team of new products that are the next step. If you look at these existing products and see that these are requested, these are good products, then we have gone in and looked at all the partnerships and suppliers and said, how can we continue to work with certain e-brand partners? How are we going to work with our own brands? And then we have also done a proper negotiation, because there was a need for a one-time effort to do that. And that falls out in the form of better contracts in different forms, and in many cases a proper product margin. So in the course of those goods falling into our warehouse, we are going to sell them and earn a little more money on those goods than we did before, quite simply. So it will gradually come. Our own brands, which is something we will work with, there is a fairly long lead time on that. So they will come first later. But here under Q2 or something, we will start to get a lot of effects from the so-called A-brands and external suppliers.

Okay, great. Thank you very much. Thank you.

The next question is from Øystein Eng from Watch Media Norway.

Hello, good morning from Norway. Thank you for the new presentation. Interesting to listen to. I heard that one of the questions that I was a bit lost in, was about the transformation you go through with your sortiment. What experiences have you had? What are the products that Kjell must be best at? What have you picked out of your winners that you must have for every prize with Vidro that will carry Kjell through the coming years?

We want to go back to the core of the source. There are many actors in the electronics industry, but our focus is on accessories and what solves your everyday technology. That's what Kjell has built up around historically, but in recent years, we think we can have moved away a little from this. So this thing with accessories to main products, technology is a very big part of people's everyday life today, and there will be more and more accessories to these products that make your everyday life easier, and that's our niche. Then we will of course have a lot of things that are main products as well, because you need to have that. But what makes us unique, and what we are going back to, is the accessories products. And just accessories, customers have a little less brand preference for. And that's why we have had a history, or a history, with quite a high share of our own brands. And it's like that logic somewhere that we're going to, we're going to, we're going to sort it out again, but then it's a little more modern costume, quite simply.

Yes. Yes, it was a quarter with a medium-term imbalance in supply and demand, and some goods and goods shortage. But in such a bind with lower sorting access, what lies behind the assessment of opening new stores? How many stores did you open last quarter?

We have opened a few stores that have strategic value. We have one on Sveavägen in Stockholm, which is in a very good position. There are some places we have spanned. We also have two smaller IKEA stores. There are some places that we know really well, that we have a foothold on, and even if we fight with others, there are of course some places we don't say no to during this time. And we are of course going to build a strategy on these, we have a thought of what will happen in the future. So that's something we're working on. Because even if we fight now and this will take time, then of course the ambition is to come back to being a strong growing company.

Yes, we are talking about positioning you online. How central is that in countries such as Denmark and Norway, where you have fewer physical stores to start with? There are only 31 stores in Norway that are online. We win the competition here to reach as many people as possible.

I don't know if I heard you correctly, but I thought you said that we are a store in Norway. We don't have that. We have many stores. No, no, 30. Yes, but good. No, but online, a lot of our customers start their journey online. And then you come, and these very tech-savvy products or customers in Sweden, they can buy there. A lot of our Swedish customers start online and then come down to the store where you need a little help or accessibility, that it's easy to pick it up because there are so many central places. In Denmark we have a pure online shop, it's something else. And in Norway we have about 30 shops. I think online can play a different role. We are a few people who come from an online business and we have quite a lot of thoughts about it, about what role online should play in the future. We have so many things to do in many places, but of course it's something we also work on.

Yes, yes. I mentioned that your patience is probably your best weapon in the future. But what can you say about the contours you have seen in the new year and what you expect from that strategy now already early in 2026?

Now I'm not sure I understand the question.

Okay. So, what we have per first quarter now, is the situation with having that card, the sort that many of you want to have available, the exchange there, have you noticed that it has an effect so far?

It has been very intense during Q4 and now under Q1. We do a lot of activities that are a bit out of the running work. That's why the season logics are a bit out of place. You see some things you don't usually see in Q4. That's why we've had to give quite clear explanations for how it looks like it does. Our priority comes from what makes the company more profitable in the long run. It may not happen tomorrow, but what makes us have stronger conditions for that? These are the things we prioritize and do, even if it costs in the short term in the form of a lower top line or a lot of other effects that it can have. Det kommer vi fortsätta med. När vi går in i Q1 har vi ett lägre lager. Vi har fortsatt ett lägre lager. Nu har vi dessutom gjort en fysisk lagerflytt, vilket gör att vi har fått pausa inleveranserna lite. Våra butiker står och skriker efter varor, så vi kommer att jobba vidare med lagertillgängligheten. Det kommer att fortsätta göra lite ont, men vi kommer att jobba på så fort vi kan. Men det viktiga är att det blir rätt, och att det blir någonting som gör att vi stärker förutsättningarna för en lönsam businessfront.

Ja, men tack från Norge här. Lycka till i OS allihopa.

Detsamma, fast det behöver ni kanske inte.

Det finns inga fler frågor just nu, så jag lämnar över ordet till talarna för eventuella skriftliga frågor eller avslutande kommentarer.

Ja, men då tackar vi för alla frågor och inspel här under kollet, så hörs vi säkert. Ha det så bra. Hej hej.

Tack, hej.